Animer et Piloter une équipe transverse pour redresser rapidement une PME

La gestion d’une crise est un moment exceptionnel dans une entreprise et pourtant elle doit être menée comme si l’équipe dirigeante disposait d’un professionnalisme éprouvé dans ce domaine.

Cela est d’autant plus difficile à atteindre que le dirigeant en PME est souvent directement menacé et déstabilisé par la situation, et qu’il doit faire face souvent à une situation psychologiquement difficile.

Et pourtant la réussite est souvent à ce prix, et le fait qu’il soit entouré de conseils et d’une équipe doit l’aider à atteindre cet objectif de performance dans cette gestion.

Il doit en conséquence :

  • Travailler avec un groupe d’action en mode projet, en montant une équipe dédiée exclusivement au plan d’amélioration sur un point donné (exemple : réduction drastique des achats) ou sur l’ensemble des points du plan
  • Mettre les acteurs les plus hauts de l’organigramme en situation de pilotage des progrès
  • Réduire les circuits de décision
  • Se mobiliser personnellement uniquement sur l’essentiel et laisser ses équipes gérer le quotidien
  • Se fermer aux critiques car convaincu de l’importance du plan par rapport à celles ci
  • Savoir capitaliser sur des alliés, il est donc essentiel de les identifier avec soin (syndicats, actionnaires, certains clients, certains fournisseurs, certains salariés, etc.)
  • Faire preuve d’une solidarité sans faille avec son équipe en ayant pour règle de tout se dire
  • Bien centrer chacun des membres du commando sur son objectif particulier
  • Etre rapide dans les décisions, sans état d’âme particulier en alternant diverses méthodes de communication en fonction des situations : Forcing Contournement Usure Changements d’homme

Parfois, Changer les responsables

Une crise est parfois assimilée à des hommes ou des femmes qui ont mis en place une stratégie, dirigé des équipes, mis en place un certain type d’organisations et qui portent une partie de l’échec.

A condition de ne pas faire « porter le chapeau » indûment et ainsi de détourner l’attention par rapport à d’autres responsabilités plus essentielles, il peut être opportun, pour mettre en place l’application d’un plan de redressement, d’insérer des nouveaux responsables qui sortent des anciennes pratiques de l’entreprise et ce pour plusieurs raisons :

  • Ils arrivent avec de nouvelles méthodes qui peuvent venir enrichir la culture de l’entreprise
  • Ils n’ont pas de passé pesant avec l’environnement, pas de passif lourd à porter
  • Il ne peut s’agir que de salariés expérimentés car l’entreprise n’a absolument pas le temps de les former pour qu’ils soient opérationnels.
  • Le recrutement de ces salariés ne peut se réaliser par opportunisme, mais parce qu’ils répondent obligatoirement aux carences mises en exergue dans le diagnostic, puis transformées en mesures dans le plan d’amélioration, ces salariés :

Doivent disposer d’un charisme certain pour trouver immédiatement les mots qui vont entrainer leurs collaborateurs sur le chemin du redressement

Diront ce qui doit être dit, sans langue de bois

Ne referont en aucun cas le diagnostic, ils sont là pour l’appliquer voire le compléter si nécessaire, le temps est précieux, et le plan a été expliqué lors de leur embauche.

Les projets de redressement efficaces sont souvent menés par de véritables commandos transversaux, même s’il ne s’agit que de deux ou trois personnes.

Elles décloisonnent les décisions, en ayant les moyens de dépasser toutes les féodalités créées par des services qui ont leurs habitudes, et leurs blocages.

Leur efficacité sera basée sur la pertinence de leurs premières décisions qui commenceront par :

  • Allier de manière efficace les anciens et nouveaux dans l’entreprise
  • Redéfinir le périmètre et le champ de décision des services par rapport à ce groupe d’action
  • Reprendre le contrôle de toutes les dépenses au stade de leur prise de commande, lorsque la commande est lancée il est trop tard
  • Reprendre toutes les délégations de signature hors le groupe transverse

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